德国奔驰疫情期销量受挫？供应链调整与市场应对如何？

新冠疫情期间，作为全球豪华汽车制造业的标杆企业，德国奔驰（Mercedes-Benz）经历了从运营停滞到战略重构的深刻考验，这场突如其来的公共卫生危机不仅暴露了全球汽车产业链的脆弱性，更倒逼这家拥有137年历史的汽车巨头加速向电动化、数字化和可持续方向转型，从2020年初的工厂停摆到2023年的业绩反弹，奔驰的“疫情答卷”既是对危机应对能力的检验,也是汽车行业未来发展的缩影。

疫情初期的多重冲击：从生产停滞到市场萎缩

2020年3月，新冠疫情在欧洲全面爆发，奔驰率先按下“暂停键”，3月18日，公司宣布暂时关闭德国本土所有工厂，随后法国、西班牙、美国等全球20多个国家的生产基地相继停产，这一停工直接导致当季度全球产量同比下滑65%，其中作为核心生产基地的德国辛德芬根工厂（Sindelfingen，年产约40万辆）停工时间长达6周，更严峻的是，供应链的“多米诺骨牌”效应随之而来——中国作为全球汽车零部件供应链的核心枢纽，疫情初期的封锁导致奔驰超过30%的零部件（如电子元件、线束、内饰材料）供应中断；而2020年下半年全球芯片短缺的加剧，更是让奔驰的产能恢复陷入“停摆-重启-再停摆”的循环。

市场需求端的冲击同样显著，2020年全球汽车市场销量同比下滑14%，而作为高端消费品的豪华车市场首当其冲：奔驰2020年全球销量仅240万辆，同比下滑6.3%，其中欧洲市场跌幅达8.2%，中国市场虽在下半年快速回暖（同比增长11.7%），但仍未能完全抵消全球颓势，营收方面，2020年奔驰营收降至1543亿欧元，同比下滑8%；息税前利润（EBIT）仅43亿欧元，同比暴跌65%，创下近十年新低，疫情期间线下展厅关闭、消费信心不足，导致新车订单量锐减，二手车市场价格波动加剧，进一步压缩了利润空间。

应对之策：构建“韧性+敏捷”的危机应对体系

面对前所未有的冲击，奔驰迅速启动全球危机应对机制，从供应链、生产、营销到组织管理全链条重构，展现出强大的抗风险能力。

供应链：从“全球化”到“区域化+数字化”
疫情初期，奔驰的全球供应链“牵一发而动全身”的弊端暴露无遗，为此，公司启动“供应链韧性计划”，核心举措包括：一是推动关键零部件“区域化采购”，例如在欧洲建立芯片、电池等核心部件的备用供应网络，减少对亚洲单一市场的依赖；二是与博世、大陆等核心供应商建立“风险共担”机制，通过共享库存数据、联合投资扩产，提升供应链透明度；三是引入区块链技术追踪零部件流向，例如通过“数字孪生”系统模拟供应链中断场景，提前制定应急预案，到2022年，奔驰关键零部件的库存周期从疫情前的15天延长至30天，供应链中断风险降低40%。

生产：从“刚性”到“柔性”
为应对生产不确定性，奔驰对全球工厂进行“模块化改造”：在德国不来梅工厂引入可快速切换的生产线，既能生产传统燃油车型，也能适配纯电动平台（EVA）；在南非东伦敦工厂推行“多车型共线生产”，将生产周期从30天压缩至18天，灵活应对市场需求变化，公司大规模采用“短时工作制”（Kurzarbeit），2020年德国本土80%员工实行 reduced hours（工时缩减），通过政府补贴与公司分摊的方式避免裁员，既保留了技术骨干，又降低了人力成本，这一举措使奔驰在2021年需求反弹时迅速恢复产能，较竞争对手提前3个月实现满产。

营销：从“线下”到“线上+场景化”
疫情期间，奔驰全球8000余家线下展厅中有70%被迫关闭，公司加速向“数字化营销”转型：2020年3月，上线“Mercedes me Virtual Studio”虚拟展厅，消费者可通过VR技术完成车型选配、360°查看内饰；在中国市场，与天猫、京东合作推出“线上订车+到家交付”服务，2020年线上订单量占比达15%，较2019年提升10个百分点，针对疫情后消费者对“健康安全”的关注，奔驰推出“无忧健康服务包”，包括车内空气净化系统免费升级、展厅无接触取车等，强化品牌差异化优势。

转型加速：危机中的“危”与“机”

疫情不仅带来了挑战，更成为奔驰战略转型的“催化剂”，公司管理层意识到，传统燃油车时代的“规模优先”模式已难以为继，必须以“电动化、数字化、可持续”为核心重塑竞争力。

电动化：从“试水”到“全面进攻”
疫情前，奔驰的电动化布局相对保守，2020年纯电动车型（EQ系列）销量仅4.8万辆，占总销量不足2%，疫情后，公司大幅提速电动化战略：2021年发布“电动优先”计划，宣布2025年前停止燃油车研发，2030年全面实现电动化（纯电动车型占比50%以上）；2022年推出基于纯电平台EVA的EQE、EQS等车型，其中EQS续航里程达770公里（WLTP标准），成为豪华纯电轿车市场的“标杆”；2023年，EQ系列全球销量达15.2万辆，同比增长53%，占总销量提升至6.2%，为支撑电动化转型，奔驰计划2022-2030年投资超1000亿欧元，其中70%用于电动和自动驾驶领域。

可持续：从“合规”到“引领”
疫情让全球对“可持续发展”的共识空前强化，奔驰将碳中和目标从“2050年提前至2039年”，覆盖从生产到回收的全生命周期，具体举措包括：2021年，德国辛德芬根工厂实现100%可再生能源供电，成为全球首个“碳中和豪华车工厂”；2022年，与瑞典Northvolt合作建立电池回收体系，回收材料利用率达96%；在供应链层面，要求2030年核心供应商100%使用可再生能源，目前已有85%的供应商签署相关协议。

数字化：从“配置”到“核心”
疫情加速了汽车“软件定义”趋势，奔驰于2022年发布自研操作系统MB.OS，计划2024年起搭载于所有新车型，实现“硬件预埋、软件升级”的迭代模式，公司成立“软件事业部”，独立于传统研发体系，目标到2030年软件相关收入占总营收的25%（2022年仅为5%），在智能驾驶领域，奔驰与NVIDIA合作开发DRIVE Orin芯片，2023年推出L3级自动驾驶系统“Drive Pilot”，成为全球首个获得联合国L3级认证的汽车品牌。

在危机中成长

经过三年调整，奔驰已走出疫情阴霾，2023年，公司全球销量回升至245万辆，同比增长1.7%；营收达1540亿欧元，恢复至疫情前水平；息税前利润148亿欧元，同比增长30%，纯电动车型销量占比突破6%，软件业务营收增长45%，这些数据印证了奔驰“危机转型”战略的成功。

展望未来，奔驰的挑战依然存在：全球芯片短缺仍未完全缓解、电动化竞争加剧（尤其是特斯拉、中国新势力的崛起）、原材料价格波动等，但凭借在供应链韧性、电动化技术、品牌高端化积累的优势，奔驰正以更灵活、更可持续的姿态迎接汽车产业的变革时代，正如康林松（Ola Källenius）奔驰集团董事长所言：“疫情是一场压力测试，它让我们明白，唯有主动变革，才能在不确定的未来中立于不败之地。”

表：奔驰2020-2023年关键业绩与战略举措

年份	全球销量（万辆）	同比变化%	营收（亿欧元）	纯电动车型销量（万辆）	主要战略举措
2020	240	-6.3%	1543	8	全球停产、供应链重构、短时工作制
2021	232	-3.3%	1500	0	EQE上市、数字化平台升级、电动化投资提速
2022	241	+5.0%	1500	5	EQS上市、MB.OS系统发布、碳中和目标细化
2023	245	+1.7%	1540	2	推出EQE SUV、软件订阅服务、固态电池研发

FAQs

问：疫情期间奔驰如何应对全球芯片短缺对生产的影响？
答：面对芯片短缺，奔驰采取“多管齐下”策略：一是与供应商建立长期合作，优先保障高利润车型（如EQ系列、S级）的芯片供应；二是推动芯片采购多元化，减少对台积电等单一厂商的依赖，加强与英飞凌、三星的合作；三是优化生产计划，通过调整燃油车和电动车的生产排期，集中资源生产电动车型；四是挖掘现有芯片潜力，通过OTA升级实现“硬件冗余”，例如为部分车型预留芯片接口，支持未来功能扩展，从而缓解芯片压力。

问：疫情后奔驰的电动化战略相比疫情前有哪些调整？
答：疫情后奔驰电动化战略的核心调整包括：一是时间表提前，原计划2025年前推出10款纯电动车型，调整为2025年前全面电动化（所有新车均提供纯电版本），2030年纯电动车型占比目标从30%提升至50%以上；二是产品矩阵扩大，从早期以高端车型（如EQS）为主，向细分市场延伸，推出EQE SUV、EQE轿跑等更贴近主流需求的车型，并计划推出入门级纯电车型（基于MEA平台）；三是技术路线强化，加大固态电池研发投入（计划2025年试产，2030年量产），自研MB.OS操作系统，实现“软件定义汽车”,提升智能化体验和软件服务变现能力。